Wenn der Körper früher weiß als der Kopf

Marco Schlimpert hat Konzerne geführt und Zahlen geliebt. Dann hat er aufgehört, ihnen vollständig zu vertrauen. Ein Gespräch über das, was zwischen den Daten liegt – und warum das keine Schwäche ist, sondern eine Methode.

Interview: Ernst Demmel.

Es gibt Lebensläufe, die eine Geschichte erzählen – und dann gibt es jene, die eine Frage aufwerfen. Der von Marco Schlimpert ist von der zweiten Sorte. Maschinenbauingenieur. Internationaler Einkauf. Konzernmanager mit Verantwortung für Europa und Amerika. Und dann: ein Buch über Intuition.

Man kann das als Wendung lesen. Schlimpert liest es als Konsequenz.

Marco, du kommst aus einer Welt, in der Entscheidungen mit Zahlen begründet werden. Irgendwann hast du aufgehört, das für ausreichend zu halten. Was ist passiert?

Das Thema hat mich wahrscheinlich früher beschäftigt, als ich es benennen konnte. Ich war lange Zeit im internationalen Einkauf unterwegs – und dort blieb mir in Verhandlungen oft nichts anderes übrig, als zuzuhören. Weil ich die Sprache des Gegenübers schlicht nicht sprach. Kein Mandarin, kein Japanisch. Und dabei habe ich gemerkt: Wenn ich so zuhöre, passiert etwas mit meinem Körper. Ich konnte das damals nicht einordnen. Aber es war da.

Den entscheidenden Schritt habe ich dann nicht im Beruf gemacht, sondern privat. Mein Sohn war neun, wir steckten in einer Familienkrise. Ich hatte vorher schon alles ausprobiert, was die einschlägige Ratgeberliteratur so hergibt – es hat nicht funktioniert. Dann hat ein Therapeut vorgeschlagen, eine Familienaufstellung zu machen. Ich war skeptisch. Und dann fasziniert. Nicht vom Psychologischen. Sondern von einer Frage, die mich seitdem nicht loslässt: Woher kommen diese Informationen eigentlich?

Das ist die Frage eines Ingenieurs.

Ich habe mich nicht damit zufriedengestellt zu sagen: Das ist ein psychologisches, psychotherapeutisches Instrument. Ich wollte verstehen, wie es physikalisch funktioniert. Also habe ich – das ist mein typischer Weg – eine Ausbildung gemacht und mich wissenschaftlich in die Intuitionsforschung eingelesen. Es ist ein knallhartes Forschungsgebiet. Non-lokale Wahrnehmung scheint experimentell belegbar. Das hat mir geholfen, das Phänomen als das zu behandeln, was es meiner Überzeugung nach ist: ein wissenschaftliches, physikalisches Thema.

Gab es in deiner Konzernzeit Momente, in denen die Analyse grünes Licht gab, du selbst aber innerlich auf Rot standest?

Ständig. Wir hatten alle zwei Wochen Vorstandssitzungen. Davor kamen freitagabends 300 Seiten PowerPoint – zum Durchlesen übers Wochenende, damit man am Montag vorbereitet ist und die richtigen Fragen stellt. Ich sage es offen: Ich habe es nie durchgelesen.

Was ich stattdessen gemacht habe: Ich habe in den Vorträgen mit dem gesamten Körper zugehört. Und wenn da eine Diskrepanz spürbar war, habe ich das einfach ins Gespräch gebracht.

Wie begründet man das, was man spürt, in einem Vorstand?

Gar nicht. Du kannst ein Gefühl schlecht begründen. Aber du kannst Fragen aus einer anderen Perspektive stellen. Was wäre, wenn? Wie wäre es, wenn wir das völlig falsch lesen? Ich erinnere mich an eine Diskussion in Brasilien – es ging um den Schutz einer Technologie, alles sprach dafür. Und meine Frage war: Was wäre, wenn das schon zu spät ist? Wenn wir uns eigentlich nur etwas auferlegen, was total sinnlos ist, weil wir viel zu langsam sind und eigentlich viel schneller Kapazitäten aufbauen sollten? Das hat zu einer ziemlich heftigen Diskussion geführt.

Intuition zeigt sich im Management selten als Behauptung. Sie zeigt sich als bessere Frage.

Ähnliches hatte ich auch schon im internationalen Einkauf erlebt, ohne es so zu benennen. Du bereitest dich perfekt vor – Zahlen, Daten, Fakten, Strategie, Taktik. Und nach fünf Minuten merkst du: Das wird so nichts. Alle Pläne fallen in sich zusammen. Was übrig blieb: Zuhören. Paraphrasieren. Dem anderen wirklich folgen. Anhalten, innehalten, wirken lassen. Und plötzlich tat sich etwas auf, mit dem wir gemeinsam eine Lösung finden konnten. Mittlerweile beschreibe ich es als das Intuitive. Damals hatte ich dafür keinen Begriff.

Du arbeitest heute mit systemischen Aufstellungen und nennst sie eine Zeitmaschine.

Es begann mit einem Kunden, der verschiedene Geschäftsszenarien zur Wahl hatte – je nach Szenario entstanden andere Organisationsstrukturen, andere Investitionsentscheidungen. Wir haben sie alle aufgestellt. Ein Szenario hat sich klar als tragfähig herausgestellt. Zwei Jahre später war genau dieses eingetreten. Das fand ich spannend. Und es hat mich zu weiteren Experimenten geführt.

Ich habe gelernt: Wenn man die Frage präzise stellt und die Aufstellung entsprechend designt, kann man Zukunft antizipieren. Wie wirkt meine Strategie in zwei Jahren? Welche Produktentwicklungen haben Substanz, welche nicht? All diese Fragen, für die Unternehmen Strategieabteilungen beschäftigen, die laufend PowerPoint- und Excel-Files produzieren, lassen sich mit einer Systemaufstellung in kürzester Zeit beleuchten.

Warum gerade Aufstellungen? Es gibt viele Wege, Intuition zugänglich zu machen.

Weil ich als Maschinenbauer ein sehr strukturierter Mensch bin. Und die Systemaufstellung ist ein extrem strukturierter Prozess. Genau das hat mich fasziniert. Sie bringt dich schnell zu intuitiven Einsichten.

In deinem Buch zum Thema beschreibst du eine Parallelisierung: Analyse auf der einen Seite, Aufstellung auf der anderen. Was kommt zuerst?

Immer die Ist-Analyse. Manche Unternehmen kommen zu mir und sagen: Wir wollen den Umsatz in fünf Jahren verdoppeln. Das ist noch keine brauchbare Frage. Denn was bedeutet Erfolg? In welchen Märkten, mit welchen Produkten, auf welcher Grundlage? Wo steht man? Erst wenn diese Fragen mit Fakten hinterlegt sind, entsteht ein Design für die Aufstellung. Die Ist-Analyse definiert die Aufstellung – und das jedes Mal anders.

Zur Ist-Analyse zählt bei dir auch die Geschichte eines Unternehmens.

Ja. Die Genese der Organisation ist Teil ihrer Wirklichkeit. Ich hatte einen Kunden, dessen Unternehmen nach dem Zweiten Weltkrieg in der russischen Besatzungszone gegründet wurde. Alles musste von ganz oben freigegeben werden. Mikromanagement war kein Führungsversagen, sondern antrainiertes Überleben. Das macht etwas mit einem Unternehmen, jenseits aller Zahlen. Die Verhaltensweisen haben sich tief eingegraben - und blieben, obwohl sich die Umstände längst geändert hatten.

Wie reagieren Führungskräfte, wenn du Aufstellungen vorschlägst?

Meistens: Interessant. Spannend. Wie soll das funktionieren? Menschen, die privat bereits Kontakt damit hatten, sind offener – die sind dann neugierig, wie es im beruflichen Kontext funktionieren kann. Manche, die noch nie damit zu tun hatten, sind zunächst superskeptisch. Ich versuche niemanden zu bekehren. Ich sage nur: Die Methoden, die wir bis jetzt hatten, die funktionieren ja nicht mehr. Das sehen wir doch.

Wo liegt der Bias in deiner Methode? Wann kippt Intuition in Projektion?

Der Bias, der durchschlagen kann, ist hauptsächlich meiner – der des Aufstellungsleiters. Deswegen arbeite ich komplett anonymisiert. Ich definiere und nummeriere die Rollen, kodiere sie, lege die Zahlen am Boden aus. Die Teilnehmenden suchen sich intuitiv jene Zahl, zu der sie sich am stärksten hingezogen fühlen. Und meistens – das ist jedes Mal wieder faszinierend – passt das zur Rolle, die sie repräsentieren. Nur sie wissen das selbst nicht.

Was dann entsteht, sind Empfindungen, Dynamiken, Zusammenspiele. Und die große Kunst ist, das, was sich zeigt, in eine Sprache der Wirtschaft zu übersetzen. Das ist die Arbeit des Aufstellungsleiters. Und genau deshalb sollte man das nur in Feldern machen, die man gut kennt. In meinem Fall: Produktionsbetriebe. Im Bankwesen würde ich es nicht machen – deren Sprache kenne ich zu wenig.

KI wird schneller, vollständiger, besser. Bedroht sie, was du tust – oder braucht sie genau das?

KI arbeitet mit dem, was da ist – Gegenwarts- und Vergangenheitsdaten. Sie ist ein Hilfsmittel, um effizienter zu sein. Aber ob sie nützt oder schadet, hängt von demjenigen ab, der sie bedient. Wirklich neue Hypothesen kommen von Menschen. Die Frage, was hinter Zahlen steckt und was sich daraus entwickeln könnte, stellt sich die KI nicht. Zumindest noch nicht.

Was sie definitiv nicht kann: das Spüren von Informationen. Dieses: Da ist etwas, ich kann es nicht beziffern, aber ich spüre es. Das kann der Mensch. Und wenn wir beides verbinden – die Effizienz der KI in der Analyse und dieses menschliche Vorwissen – dann brauchen Organisationen weniger Overhead. Weniger Zentralbereiche, die Powerpoint-Präsentationen produzieren. Um mehr Zeit für das zu haben, was Führung eigentlich leisten sollte: Hinterfragen, Erahnen, Entscheiden.