Stimmigkeit als Lotse

Der Unternehmer Gerhard Filzwieser über Loslassen, Selbstorganisation, Fotografie – und die Frage, wie man als Unternehmer der eigenen Wahrnehmung wieder traut.

Interview: Ernst Demmel.

Gerhard Filzwiesers Background ist die heimische Kunststoff-Industrie: Maschinen, Prozesse, Verantwortung, Entscheidungen. Ein Umfeld, in dem der Verstand gemeinhin Hausrecht hat – und Bauchgefühl höchstens dann geduldet wird, wenn es die Excel-Tabelle bestätigt.

Umso bemerkenswerter ist sein Weg. Gemeinsam mit seiner Frau Ilona hat Gerhard nicht nur sein eigenes Leben, sondern auch sein Unternehmen grundlegend verändert. Aus Hierarchie wurde Selbstorganisation. Aus Abteilungen wurden Verantwortungsfelder. Aus Kontrolle wurde Vertrauen. Und aus dem früheren „höher, schneller, weiter“ entstand eine andere Frage: Was kann Wirtschaften bedeuten, wenn der Mensch nicht dem Unternehmen dienen soll, sondern das Unternehmen den Menschen?

Ilona und Gerhard Filzwieser sind Gastgeber:innen des 26butterfly Corporate Karisma Camps, das von 17. bis 20. September 2026 bei "rosa und blau am See" in Kärnten stattfindet. Dieser Ort ist keine Seminar-Location, sondern ein Resonanzraum. Für Gespräche, Stille, Feuer, Natur – und für jene Form von Wahrnehmung, die oft früher ahnt, was Sache ist, als wir es erklären können.

Ich habe mit Gerhard über Intuition gesprochen. Nicht als große, philosophische Deutung. Sondern als Erfahrung eines Unternehmers, der vor über zehn Jahren gemerkt hat: Das Bisherige war nicht grundlegend falsch gedacht. Der Erfolg gab recht. Und trotzdem spürte es sich nicht mehr passend an.

Gerhard, du beschreibst einen Moment, in dem sich dein bisheriges unternehmerisches Handeln nicht mehr richtig angefühlt hat. Was war das für ein Moment?

Es war kein einzelnes Ereignis. Dem ist ein klarer Wertewandel vorausgegangen, aber nicht so, dass ich von einem Tag auf den anderen gesagt hätte: Jetzt muss sich alles verändern.

Es hat sich über einen längeren Zeitraum gezogen. Meine bis dahin selbstverständliche Wertewelt, dieses klassische Höher-Schneller-Weiter, hat für mich irgendwie nicht mehr gepasst. Ich habe mich gefragt: Soll die zweite Lebenshälfte auch so aussehen? Und die innere Antwort war klar: Nein.

Ohne dass ich zu diesem Zeitpunkt schon gewusst hätte, wodurch das Alte ersetzt wird. Das ist wohl das klassische Thema jeder Transformation: Das Alte geht. Das Neue zeigt sich noch nicht.

Also eher ein schleichendes Unbehagen als ein Bruch?

Ja. So etwas kann man aber auch erst im Nachhinein besser greifen. Eine Definition von Transformation gefällt mir bis heute gut: Es ist ein Prozess, der zu werden, der man werden möchte ... oder der man im Innersten ist. Dieses „der zu werden, der man werden möchte“ kann man, denke ich, als Zwischenschritt sehen. Wenn es gelingt, geht es wohl darum, jener Mensch zu werden, der man im Innersten ist.

Damals ein Kernthema für mich: Ich war immer sehr im Verstand. Irgendwann habe ich merken dürfen, dass ich auf eine ganz andere innere Kraft zugreife, sobald ich aus meiner Kopflastigkeit und den eingeübten Bewertungsmustern heraussteige. Seither versuche ich diese Kraft Schritt für Schritt zu kultivieren.

Du hast Hierarchien, Abteilungen und klassische Ziele im Unternehmen abgeschafft. War das ein radikaler Schritt – oder die logische Konsequenz?

Nicht im Verstandessinne logisch, nein. Ich würde eher sagen: Es war ein intuitiver Weg. Ab dem Moment, in dem ich mich gefragt habe, was meine persönliche innere Reise für mein Unternehmen bedeutet, hat sich über die Jahre laufend Neues eingestellt. Nicht als großer Masterplan. Eher in Schüben und als Forderung, die sich irgendwann gezeigt hat.

Straffe Hierarchien, vordergründiges Leistungsdenken, das Organisieren von Arbeit und Menschen in Abteilungssilos – all das hat sich einfach nicht mehr richtig angefühlt. Zu unbeweglich. Zu wenig menschlich. Für die Mitarbeitenden war es im ersten Moment dennoch radikal.

Was hat es mit dir gemacht, die Kontrolle loszulassen?

Der Kontrollverlust war gar nicht mein größtes Thema. Ich hatte mehr mit meinen eigenen Mustern zu kämpfen. Dem Selbstbild, Leisten zu müssen. Früher war ich sechs Tage in der Woche im Büro. Das schrittweise zu reduzieren – erst vier Tage, dann drei – fiel mir echt schwer. Das musste ich mir tatsächlich erst erlauben.

Es war für alle ein Lernprozess. Ein paar Monate nach Einführung der Eigenverantwortung habe ich das Team noch einmal vor die Wahl gestellt: klassische Hierarchie ... oder diesen besonderen Weg weitergehen? Wobei ich auch klar gesagt habe: Wenn ihr wieder einen Chef wollt, dann jemand anderen; dann bin ich das nicht mehr.

Wie werden Entscheidungen getroffen, wenn es keinen klassischen Chef und keine klassischen Ziele mehr gibt?

Wir haben die Verantwortung durchaus geklärt – aber nicht in klassischen Abteilungen verteilt. Ich nenne die neuen Strukturen Verantwortungsfelder. Sie haben keine starren Grenzen, sind lebendiger, fließender. Es gibt in allen Feldern Verantwortliche, die im Zweifelsfall übergeordnete Entscheidungen treffen dürfen. Grundsätzlich soll aber möglichst dort entschieden werden, wo ein konkretes Problem auftritt.

Gibt es Situationen, in denen du dir eine Excel-Tabelle wünschst – weil das G'spür gerade schweigt?

Nein, eigentlich gar nicht. Mittlerweile merke ich sogar: Bei allem, was zu sehr dem Verstand folgt, so richtig verkopft daherkommt, beginne ich zu leiden. Wenn ich einen Vortrag besuche und jemand nur rational argumentiert, nicht aus seiner Erfahrung oder dem Inneren schöpft, dann fällt es mir zunehmend schwerer, bis zum Ende zuzuhören.

Natürlich habe ich früher viel mit Excel gearbeitet. Und hie und da braucht man auch mal eine Berechnung. Aber wirklich großen Entscheidungen delegiere ich schon lange nicht mehr an umfangreiche Analysen. Ich bin kein Freund großer Datenmengen, wenn sie dann als der Weisheit letzter Schluss in den Raum gestellt werden.

Stimmigkeit als Lotse statt Rationalität?

Ja, so könnte man es sagen.

Du fotografierst ernsthaft. Was passiert in dem Moment, in dem du auf den Auslöser drückst?

Vor vielen Jahren hab' ich mal einen Lehrgang für digitale Fotografie absolviert. Also die Theorie gelernt, was die Bildkomposition betrifft. Heute nutze ich von diesem Wissen kaum noch etwas.

Ich gehe in den Moment. Suche mein Gefühl für Farben und Formen, für Perspektiven, manchmal einfach für die Situation selbst. Es kommt von innen. Meine Frau sagt: Da sind deine Gefühle sichtbar – dort, wo Worte nicht reichen würden.

Auch wenn ich Texte schreibe, versuche ich sie immer mit Bildern zu verheiraten. Bilder transportieren Gefühle mit.

Ihr habt mit "rosa und blau am See" einen besonderen Ort geschaffen, der zunächst ebenfalls wie ein Bild anmutet. Was ist dieser Ort für euch?

Die Idee entstand bei einem Weihnachtsspaziergang rund um den letzten Dekadenwechsel. Ilona und ich haben darüber philosophiert, was uns das nächste Jahrzehnt bringen könnte. Da war dann dieser Gedanke: Es wäre spannend, einen Kraftplatz zu finden. Etwas mit und für Menschen zu machen. – Alles noch sehr diffus. Aber offensichtlich hat das Universum zugehört.

Die konkrete Chance kam dann zügig und auch ein wenig überraschend. Und ich muss zugeben, wir hatten zunächst keinen wirklichen Plan. Und siehe da: alles, was wir "vernünftig" angehen wollten, hat sich nicht so recht gefügt. Also ließen wir unser Gefühl sprechen: Wir haben es hier mit einem Areal zu tun, an dem Menschen etwas finden können – in sich selbst oder zwischeneinander ... und natürlich in der Natur. Etwas finden, um das dann mit nach Hause zu nehmen.

Wenn du den Faden beschreiben müsstest, der alles verbindet – das unternehmerische Wirken, die künstlerische Arbeit, euer Areal "rosa und blau am See" – wie würde dieser aussehen?

Anfangs habe ich diese Bereiche als getrennt gesehen. Schön langsam merke ich, wie alles ineinanderfließt. Wirtschaften habe ich gelernt, darin auch Jahre an Erfahrung gesammelt. Das Künstlerische ist der Ausdruck des Inneren. In der Beschäftigung mit Lebensfragen erkenne ich mittlerweile eine Aufgabe. Und rosa und blau am See soll ermöglichen, das Menschen zusammenkommen. Es gibt so viele Spaltungen – und es braucht Orte, an denen man zu den gemeinsamen Fragen findet. Wollen wir am Ende nicht alle etwas Ähnliches?